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企業(yè)風險管理工作總結(jié)
總結(jié)是事后對某一時期、某一項目或某些工作進行回顧和分析，從而做出帶有規(guī)律性的結(jié)論，它可以提升我們發(fā)現(xiàn)問題的能力，因此十分有必須要寫一份總結(jié)哦。如何把總結(jié)做到重點突出呢？以下是小編收集整理的企業(yè)風險管理工作總結(jié)，歡迎大家分享。
企業(yè)風險管理工作總結(jié)1
一、國有企業(yè)法治工作面臨的新形勢新挑戰(zhàn)
當然，國有企業(yè)在改革發(fā)展過程中也經(jīng)歷了無數(shù)深刻教訓，尤其是一些造成國有資產(chǎn)幾千萬甚至上億損失的重大案件，充分證明了企業(yè)在法律風險防控機制建設上存在的問題和不足。這就要求我們必須進一步健全企業(yè)總法律顧問制度，不斷完善法律風險防控機制，為加快提升企業(yè)核心競爭力提供更加全面、更加有力的法律支撐。
�。ㄒ唬┊a(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，需要拓展法律風險防范領域在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的新趨勢下，要求法律風險防范超前介入。一要注重產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級相關法律的研究，將專業(yè)法律知識、風險防范與靈活使用有關鼓勵性政策，為企業(yè)的發(fā)展營造良好的政策法律環(huán)境。二要注重知識產(chǎn)權(quán)保護，對企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級中獲得的新技術、新產(chǎn)品，及時運用專利、商標等知識產(chǎn)權(quán)手段予以保護，同時妥善處理企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)糾紛，為企業(yè)提供有力的法律支持。三要注重建立健全企業(yè)轉(zhuǎn)型升級中法律風險防范的工作機制和工作流程，實現(xiàn)法律風險防范在企業(yè)新領域的規(guī)范化和制度化。
�。ǘ白叱鋈ァ卑l(fā)展戰(zhàn)略，需要法律風險防控機制向國際延伸加快實施“走出去”戰(zhàn)略，是中央企業(yè)提高國際競爭力的重要舉措。在“走出去”過程中，國際法律風險日益增大，這就要求我們必須加強企業(yè)法務工作者對外投資環(huán)境和法律政策的研究，提高企業(yè)法務工作者對外投資項目的參與度，并進行相關法律論證與調(diào)查，從而加強企業(yè)對外投資項目運營中的法律風險防范，降低法律風險。
�。ㄈ┢髽I(yè)現(xiàn)代化管理，需要法律風險防控機制與企業(yè)管理有效融合對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中各種法律風險的管理，是現(xiàn)代化企業(yè)內(nèi)部實質(zhì)管理的重要內(nèi)容。讓法律風險防控機制更加快速融入企業(yè)管理，既是強化法律風險防控機制的重要手段，也是實現(xiàn)企業(yè)管理現(xiàn)代化的一個重要標志。隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的不斷健全，中央企業(yè)不論是改制、重組，還是跨國經(jīng)營等，都需要慎重研究、準確把握執(zhí)行相關法律法規(guī)，強化法律審核把關，既維護好合法權(quán)益，又發(fā)揮法律風險防控機制在企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品、開展新業(yè)務、開拓新領域中的服務和保障作用。
二、法律風險防控機制建設中存在的不足
�。ㄒ唬┓深檰栔贫冉M織體系不夠健全
1．企業(yè)總法律顧問專職率低。實行總法律顧問制度是企業(yè)法律顧問制度的核心，并且也是企業(yè)在法律風險防控機制建設上體現(xiàn)的重要內(nèi)容，更是實現(xiàn)現(xiàn)代化企業(yè)法制工作上層次上水平的一個關鍵環(huán)節(jié)，盡管許多企業(yè)已設立了總法律顧問，但專職率不高。
2．總法律顧問作用發(fā)揮還不夠顯著。雖然各大中央企業(yè)及其重要子企業(yè)，包括一些三級企業(yè)推行了總法律顧問制度，但發(fā)揮的作用差異較大。有的發(fā)揮的較好，但多數(shù)離總法律顧問制度的要求和做強、做優(yōu)、做大中央企業(yè)的需求還有很大的差距。一是定位不夠準確。沒有準確理解總法律顧問是全面負責企業(yè)法律事務的高級管理人員，總是自覺地把總法律顧問當成法律專業(yè)人士或中層管理者，沒有全局觀和戰(zhàn)略眼光。二是職責不夠清晰，常常陷入抓法制宣傳教育、規(guī)章制度建設、合同審核管理、法律糾紛處理等具體的法律事務事項里，而忽視或者說沒有全面統(tǒng)籌協(xié)調(diào)處理企業(yè)決策、經(jīng)營和管理中的法律事務，參與企業(yè)重大經(jīng)營決策，加強法律顧問隊伍建設等方面的職責。三是能力不夠匹配。有的總法律顧問沒有法律專業(yè)背景，其專業(yè)能力和專業(yè)實踐經(jīng)驗不夠；有的雖有法律專業(yè)背景，但其組織協(xié)調(diào)能力、領導能力與總法律顧問的崗位職責不相匹配，在不同程度上影響了總法律顧問作用的發(fā)揮。
3．法律顧問隊伍的素質(zhì)和能力還存在一定的差距。各中央企業(yè)法律顧問總體知識結(jié)構(gòu)和數(shù)量基本符合國資委的要求，但各企業(yè)之間有不均衡現(xiàn)象，出現(xiàn)了法律支持業(yè)務需求量與法律顧問數(shù)量配備不匹配的`現(xiàn)象。有的企業(yè)工作繁重但法律顧問不足，想把法律風險防范做好變成空談。同時，法律顧問隊伍的素質(zhì)參差不齊，具有律師資格或者是企業(yè)法律顧問資格，又有豐富的法律事務實際操作經(jīng)驗的人員相對較少；既具有律師資格或企業(yè)法律顧問資格，又有企業(yè)管理經(jīng)驗的法律顧問更少。
�。ǘ┓娠L險防范未有效嵌入經(jīng)營管理之中
1．法律顧問參與企業(yè)管理的制度設計不健全，法律顧問獲取的信息不對稱。多數(shù)單位在制定規(guī)章制度時，對法律顧問參與重大經(jīng)營管理活動的流程設計不具體、不完善，忽視了法律顧問在風險防范中的把關作用。獲得信息的不對稱直接導致了法律顧問無法準確分析、提示決策風險點和法律風險點，無法提供系統(tǒng)的法律解決方案。
2．法律顧問參與企業(yè)重大經(jīng)營決策及重大經(jīng)營活動主要依賴于領導者個人的風險防范意識和對法律顧問個體的認知度，隨意性較大，沒有形成有效的制度約束，法律顧問的參與度還沒有完全成為風險防范的必經(jīng)環(huán)節(jié)。往往在項目出現(xiàn)問題時要求法律顧問進行事后補救。
3．法律事務在企業(yè)管理中的流程不能完全適應新形勢新任務對法律風險防范的新需求，導致法律事務工作流程及各業(yè)務管理環(huán)節(jié)的相互關系未能準確把握，從而導致法律顧問對經(jīng)營管理事項分析及法律風險防范效果打折扣。
�。ㄈ┖贤L險防范有缺失
1．合同簽約前的介入程度不深入。管理部門大多有一種模糊的認識，就是法律顧問僅對合同條款負責，只要將草擬的合同文本較法律顧問做書面審查即可，而忽視法律顧問應當對合同文本背后的法律風險進行評估與防范的作用。
2．合同履約監(jiān)控還有較大差距。傳統(tǒng)的合同管理重訂立輕履行、重業(yè)務輕法律的弊端依然存在，合同履約監(jiān)控不到位，常常到了合同爭議無法調(diào)和了，才上報合同糾紛事項。
3．合同績效評估工作尚未有效開展。合同績效評估是在重大合同履行完畢后，對合同履行效果或項目的整體履行情況進行客觀的評價，并根據(jù)評價結(jié)果以確定目標是否達到，檢驗項目是否合理和有效率，作為未來重大經(jīng)營決策時的考量依據(jù)，有利于實現(xiàn)重大項目的最優(yōu)控制和企業(yè)效益目標。
三、加強企業(yè)法律風險防控機制建設的對策建議
針對央企法律風險防控機制建設存在的不足，要以“建隊伍、強基礎、防風險、促發(fā)展”為總體工作思路，以法律風險防范為主線，借助規(guī)章制度體系建設平臺，力促經(jīng)營者從對法律服務的理性需求到純熟地運用法律事務管理技能的轉(zhuǎn)變，力促法律顧問從純粹專業(yè)人士到企業(yè)管理者的轉(zhuǎn)變，達到企業(yè)規(guī)章制度、經(jīng)濟合同和重大決策的法律把關率100%，逐步實現(xiàn)打造一支優(yōu)秀的法律顧問隊伍，使之成為企業(yè)經(jīng)營管理的關鍵支撐。具體從以下三方面加大力度：
�。ㄒ唬┐罅ν七M以總法律顧問制度為核心的組織網(wǎng)絡建設，營造合規(guī)文化在企業(yè)日常經(jīng)營合規(guī)性合法性的要求下，法律事務機構(gòu)深入管理工作是不可缺少的，企業(yè)重大事項及重大合同更是必經(jīng)的、不可跨越的程序。要按照國資委的要求，在條件成熟的單位推行總法律顧問制度，落實人員和職責，明確法律事務機構(gòu)設置和法律顧問的職能職責、權(quán)利，保證法律事務機構(gòu)獨立設置比例達到80%。要做好法律人才的引進、培養(yǎng)工作，組織參加法律顧問執(zhí)業(yè)資格考前培訓，使專職法律工作人員取得資格率達到80%，基本實現(xiàn)法律顧問工作隊伍的專業(yè)化。1．確立總法律顧問在風險控制管理中的領導地位，完善企業(yè)內(nèi)部法律風險治理結(jié)構(gòu)�？偡深檰柸尕撠煵㈩I導企業(yè)法律事務管理和風險控制的管理工作，直接參與企業(yè)經(jīng)營決策；建立并健全法律事務機構(gòu)；選拔并設置企業(yè)不同層級法律風險，在企業(yè)內(nèi)部完善從主要負責人——總法律顧問——法律事務機構(gòu)——法律顧問及隊伍自上而下的法律事務工作組織體系，做到各層面、各環(huán)節(jié)的法律風險有專人管、專人辦、專人參與的全面的企業(yè)法律顧問體系。2．組建懂管理、有素養(yǎng)、會改善的復合型隊伍。企業(yè)在法律人才的選配上應高度重視，選配高素質(zhì)人才，按照崗位所需任職條件與要求，推進法律事務人員崗位等級制度，明確崗位職責，并通過委外培訓、學習和內(nèi)部幫帶等多種形式，提升企業(yè)法律顧問專業(yè)能力水平，為建設以法律風險防控為重點的總法律顧問制度儲備人才。3．將法律風險理念納入企業(yè)文化范疇，強化風險思維模式。企業(yè)應從思想上、意識形態(tài)上滲透法律風險防范和控制思維模式，在法律風險防范和控制體系所轄范圍內(nèi)開展增強風險防范意識的企業(yè)文化建設，從企業(yè)的決策層向中層管理人員，再向基層逐級推進，提高企業(yè)員工整體的法律素養(yǎng)，樹立防控法律風險以管理、事前、預防為主的理念，強化企業(yè)員工法律風險防控意識，從而影響并提高企業(yè)依法治理水平。
（二）建設并夯實法律風險管理制度體系為了保證法律風險防控工作真正行之有效、落到實處，企業(yè)應將依法治理的規(guī)章制度建設為總法律顧問制度建設的重點。1．確立法律顧問參與企業(yè)重大經(jīng)營決策活動機制，為決策提供法律支持和服務。企業(yè)應緊繞生產(chǎn)經(jīng)營中心，尊重法律事務工作，從根本上讓法務工作融入各項管理工作中，全面發(fā)揮法律工作的作用，使總法律顧問制度及其帶來的正面效應成為企業(yè)法律風險防控的堅實屏障。2．規(guī)范合同管理，大力推進信息化建設，建立合同全壽命周期管理模式，全面推進標準合同文本建設，實現(xiàn)供應商管理、預算成本管理、審價管理、合同管理、糾紛處理全生命閉環(huán)管理，有效防范合同風險。
�。ㄈ�(gòu)建法律風險防控應對機制總法律顧問制度的重點建設工作是防控法律風險，這也意味著必須構(gòu)建法律風險防控應對機制，建立并健全閉環(huán)的法律風險管理模式。1．開展法律風險調(diào)查，識別風險點。通過問卷和現(xiàn)場訪談相結(jié)合等方式，收集企業(yè)法律風險基礎數(shù)據(jù)，識別并確立風險點。2．對法律風險調(diào)查結(jié)果進行分析、評估。通過對前期基礎數(shù)據(jù)的調(diào)查以及風險點識別，開展專業(yè)性的法律風險分析評估，窮盡可能出現(xiàn)的風險。3．根據(jù)評估結(jié)果構(gòu)建法律風險防范和控制預警系統(tǒng)。在法律風險評估的基礎上，法律事務機構(gòu)建立法律風險防范和控制預警系統(tǒng)。4．以法律顧問為依托，搭建防控、救濟途徑。企業(yè)應以法律顧問為主要力量就企業(yè)內(nèi)的風險預警進行分析，策劃防控化解措施，并就可能出現(xiàn)的爭議做好事后救濟準備，正確使用訴訟等法律手段，必要時可以協(xié)同律師事務所共同研究。5．及時總結(jié)反饋防控、救濟效果，形成動態(tài)的長效防控機制。企業(yè)應格局防控、救濟效果及時總結(jié)經(jīng)驗，在動態(tài)中不斷完善，形成動態(tài)的長效防控機制，從而推進整個風險應對機制呈螺旋式上升。
企業(yè)風險管理工作總結(jié)2
一、市場領袖法則：在市場中最為本質(zhì)一點就是創(chuàng)造某一個類別市場，使得自己能夠在該類別的市場中成為第一。這就是市場中的領袖法則。IBM公司是世界上第一個走向市場的計算機品牌，他的全球市場占有率在70%左右。
二、市場類別法則：如你不是第一個進入某一個類別市場的不要放棄。在該市場中創(chuàng)造出一個新的類別的市場，使得你成為該類別的領袖就行了。比爾蓋茨從IBM公司出來，打破了傳統(tǒng)的IBM操作系統(tǒng)，創(chuàng)建出Microsoft（微軟公司）的新視窗系統(tǒng)（WINDOWS），從而成為該領域的世界霸主。
三、市場頭腦法則：在人們頭腦中占據(jù)第一要比在市場中成為第一要有效的多。人們一旦對你形成了一種印象是很難改變的。大家想到飲料產(chǎn)品時，首先想到CocaCola（可口可樂），雖然CocaCola不是第一個進入市場的飲料產(chǎn)品，但它是第一個在人們頭腦中形成印象的飲料產(chǎn)品。他的全球市場占有率在70%以上。
如果你希望改變?nèi)藗冾^腦中印象，就必須有摧枯拉朽、秋風掃落葉般的手段，建立新的印象（就象新中國建國初期共產(chǎn)黨采用的三反、五反策略一樣）。
四、市場感知法則：市場不是產(chǎn)品的.戰(zhàn)爭，而是感知的戰(zhàn)爭。市場沒有最優(yōu)的產(chǎn)品，優(yōu)劣與否是相對的，不是絕對的。故市場是感知的戰(zhàn)爭，而非產(chǎn)品。
五、市場焦點法則：如果一個公司能夠找到一個詞匯就能夠深深地植根于人們的頭腦中，那么這個公司就可能非常成功。這就是焦點法則。
六、市場排他法則：當你的競爭者已經(jīng)擁有一個詞匯時，你企圖擁有同一個詞匯或類似的詞匯作為自己的焦點時，最終會導致你徹底的失敗。一旦人們頭腦中已經(jīng)形成一種思想，是很難改變的。這就是市場排他法則。
七、市場階梯法則：如果不能在市場上占據(jù)第一的位置，并不意味著最終的失敗。在人們做出購買決定時，頭腦中總有一個產(chǎn)品次序。對于每一個類型市場，人們心目中總有一個梯子對該市場中各產(chǎn)品進行排序，每一個梯階都一個品牌。你的產(chǎn)品策略需要與你在該類型市場的階梯中的位置相對應，這就是階梯法則。人們對階梯的排序不會超過7個，7個以上的階梯產(chǎn)品就會在人們的頭腦中產(chǎn)生模糊認識。
八、市場二元法則：在一個新的市場類別出現(xiàn)的初期，對應的階梯上可能有很多梯階，也會有很多的品牌。但從長遠來看，最終該階梯上將只有兩個梯階。對于你制定近期或者中期市場戰(zhàn)略來說是非常有益的。
九、市場對立法則：無論再強大也有自己的弱點。一個企業(yè)應充分認識到市場領袖的優(yōu)勢和弱勢，并將對方弱勢轉(zhuǎn)化為自己優(yōu)勢，以此與領袖品牌相抗衡。排名第二產(chǎn)品在市場策略上決不能膽小，而應針對第一品牌采取策略。否則你將變得易于攻擊，這些攻擊將不僅是來自第一品牌，還來自后面梯階的諸多品牌。
十、市場細分法則：整個市場可以被看做一個不斷擴張的不同類型的市場組成的海洋。剛剛開始時一個市場只有一個類型，隨著市場的不斷細分，每一個市場類型都是相對獨立的、不同的，也有自己的市場領袖，常常這個領袖與初始時的市場領袖不同。
企業(yè)風險管理工作總結(jié)3
1重要性原則
企業(yè)內(nèi)部控制在兼顧全局的基礎上，要分清重要事項和重大風險業(yè)務單元，制定出更嚴格的措施，加強控制管理。對房地產(chǎn)企業(yè)來說，工程質(zhì)量和人身安全事故是企業(yè)的重要事項和重大風險業(yè)務單元，對于這類事項要實行集體決策和聯(lián)簽制度。
2制衡性原則
房地產(chǎn)企業(yè)在公司治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設置與分工、業(yè)務流程等方面要相互制約、相互監(jiān)督、相互制衡。比如工程施工部和工程質(zhì)量部要分別設置兩個科室，由不同的兩位副總分別管理；材料的采購與驗收部門要分開設置等，也就是說完成某項工作要由互不隸屬的兩個以上部門來完成，以便形成互相監(jiān)督、相互制衡。
3成本效益原則
企業(yè)內(nèi)部控制要講究實施成本與效益，忽略成本的控制是無意義的控制。企業(yè)內(nèi)部控制建設必須全面考慮投入與產(chǎn)出效益之比，有些控制工作可能會影響工作效率，但能夠防范風險的發(fā)生，這種控制對企業(yè)來說仍然是必須的。
二加強房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制的策略
1加強企業(yè)資金管理與控制
建立科學規(guī)范的預算制度和體系，積極規(guī)避財務風險資金是企業(yè)的血脈，必須嚴格控制資金流入和流出，結(jié)合本企業(yè)的.實際情況，從內(nèi)部、外部多方位、多渠道籌集資金，保證支付能力和償債能力。企業(yè)應該在本年末對下年的資金進行全面的預算，嚴格按預算籌集、使用資金，嚴格按照預算的程序和審批權(quán)限管控資金，將資金管控貫穿于企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，并實行預算與業(yè)績考核的無縫連接，做到節(jié)約有獎、超支有罰、獎罰分明的管理考核體制；對于確實需要超出預算的支出，應該按照預算的審批程序和權(quán)限，逐級報批調(diào)整預算，使企業(yè)資金管控科學合理。
2提高現(xiàn)場管理人員和技術人員的素質(zhì)
嚴格控制分包工程的質(zhì)量房地產(chǎn)企業(yè)與一般的工業(yè)企業(yè)有本質(zhì)的區(qū)別，它的產(chǎn)品金額較大并涉及到民生，一旦出現(xiàn)問題，給企業(yè)、國家、人民都會帶來巨大的損失，這要求房地產(chǎn)企業(yè)從業(yè)人員要有高度的職業(yè)操守和專業(yè)勝任能力，在工作中要恪盡職守，勤勉盡責。公司對工程總承包商在進行工程分包時，要對分包工程的承包公司的情況、施工人員的素質(zhì)和技術水平有所了解；作為總承包商應要求分包公司做好其公司人員的培訓工作，提高其員工的技術水平和人員素質(zhì)；如果總承包方認為分包公司人員管理達不到其要求，也可向該公司安排專業(yè)人才進行管理施工，以確保工程質(zhì)量。對于分包出去的工程，嚴格按照工程預算書規(guī)定使用的材料，對不達標的材料堅決予以退回，同時還要加強施工過程中工程量的監(jiān)督，決不允許偷工減料；還要聘請專業(yè)的監(jiān)理公司，對于技術標準要求比較嚴格的部分，要有監(jiān)理公司監(jiān)督管理；在有效監(jiān)督施工質(zhì)量的同時還要督促施工效率，減少怠工、費工現(xiàn)象，有效地縮短工程工期；企業(yè)可結(jié)合施工現(xiàn)場和施工單位的實際情況，綜合考慮各種影響因素，并制定出合理的方案，總承包方也可適當?shù)亟o予技術支持和相應的獎懲制度。
3建立全局風險意識
全面識別企業(yè)風險，建立風險應急預案風險是未來一個事件的發(fā)生或不發(fā)生的可能性給既定的目標帶來的影響。風險無處不在，只要一個事物存在就會面臨種種風險，房地產(chǎn)企業(yè)亦如此。所以，房地產(chǎn)企業(yè)上至高層，下到普通員工，都應該有較強的風險管理意識，尤其是高層應及時全面地向全員灌輸風險管理思想，對工程質(zhì)量、人員安全等各業(yè)務層面采用行業(yè)風險組合清單、職能部門風險匯總等辦法進行風險識別，在風險識別的基礎上對風險發(fā)生的可能性和影響程度進行分析與判斷，結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)的實際情況，合理選擇風險應對策略并不斷調(diào)整風險應對策略，企業(yè)還需建立重大風險預警機制和突發(fā)事件應急處理機制，明確責任人員，規(guī)范處理程序，風險應急預案，一旦出現(xiàn)問題及時處理解決，減少企業(yè)資產(chǎn)、聲譽等各方面的損失。
4結(jié)合本企業(yè)實際
建立健全內(nèi)部控制制度和內(nèi)部控制體系內(nèi)部控制是一項系統(tǒng)工程，建立和實施一套統(tǒng)一、高質(zhì)量的內(nèi)部控制體系，有助于企業(yè)提高內(nèi)部管理水平和風險防范能力。企業(yè)應當結(jié)合本企業(yè)實際，建立董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層、內(nèi)部控制部門、審計部門、財務部門等良好的內(nèi)部控制架構(gòu)體系，各部門職責分工明確，能夠相互制衡；在業(yè)務層面上，內(nèi)部控制要涉及到企業(yè)的方方面面，每項業(yè)務都要有科學合理的管控制度，使企業(yè)整個管控過程不存在空白點；對重大項目的招標、重大人事任免、重大責任事故的處理要按規(guī)定的程序和權(quán)限實行聯(lián)簽制度，任何人不能單獨決策或破壞聯(lián)簽制度，使企業(yè)內(nèi)部控制制度起到積極有效的作用。
三結(jié)語
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