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工程分包管理工作總結(jié)通用
總結(jié)在一個(gè)時(shí)期、一個(gè)年度、一個(gè)階段對(duì)學(xué)習(xí)和工作生活等情況加以回顧和分析的一種書(shū)面材料，它可以提升我們發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的能力，讓我們抽出時(shí)間寫寫總結(jié)吧。那么總結(jié)有什么格式呢？下面是小編為大家整理的工程分包管理工作總結(jié)通用，歡迎閱讀與收藏。
工程分包管理工作總結(jié)通用1
一、完善制度，抓組織建設(shè)
根據(jù)院總包事業(yè)的發(fā)展需要，院對(duì)總包工程管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，工程部及時(shí)根據(jù)調(diào)整后的職能，完善了部分管理流程，充實(shí)了規(guī)章制度，做到了凡事有章可循、凡事有據(jù)可依、凡事有監(jiān)督、凡事有人管理，行為有約束、管理有依據(jù)，減少了隨意性，增加了責(zé)任感。
二、發(fā)揮OA辦公平臺(tái)作用，建立溝通平臺(tái)
在英德項(xiàng)目部創(chuàng)建OA網(wǎng)絡(luò)辦公自動(dòng)化系統(tǒng)取得成功的基礎(chǔ)上，根據(jù)院長(zhǎng)安排在國(guó)內(nèi)所有項(xiàng)目部推廣OA辦公系統(tǒng)，結(jié)合項(xiàng)目部各自特點(diǎn)，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)設(shè)立了工作流程和工程施工日志，規(guī)范了項(xiàng)目管理。
為解決各項(xiàng)目部及時(shí)了解院內(nèi)信息，今年下半年我部又創(chuàng)建了工程部?jī)?nèi)部OA辦公系統(tǒng)，及時(shí)地院內(nèi)及各自項(xiàng)目部的相關(guān)信息，增加了一個(gè)新的溝通平臺(tái)。
三、改進(jìn)工程分包管理
分包方選擇的好壞,對(duì)分包工程質(zhì)量和施工中的管理有重要影響,在總結(jié)多年分包工程管理，特別是土建工程分包管理的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，對(duì)每家分包隊(duì)伍建立檔案,定期對(duì)其履行合同的表現(xiàn)進(jìn)行考核,將考核結(jié)果記入其檔案中。并根據(jù)考核結(jié)果作出好、中、差的分類,對(duì)于表現(xiàn)好的,以后可較放心地使用,對(duì)于評(píng)價(jià)為差的,應(yīng)禁止再使用。對(duì)首次分包工程的隊(duì)伍,應(yīng)作好以下資格審查。
①嚴(yán)格審查分包方的營(yíng)業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書(shū)和安全資格證書(shū)等證件,確定分包方可分包工程的類別。
�、趪�(yán)格審查分包方的人員素質(zhì)、機(jī)械設(shè)備、資產(chǎn)負(fù)債狀況。通過(guò)這些審查,了解分包企業(yè)的施工實(shí)力,判斷分包方是否具有履約能力。
③認(rèn)真調(diào)查分包方以前的業(yè)績(jī),了解分包方以前施工的工程類別、工程質(zhì)量、履約信譽(yù)等情況。以判斷分包方是否可以在本企業(yè)分包工程,以及能夠分包哪些工程。
通過(guò)以上的調(diào)查收集到資料后,應(yīng)由合同管理人員整理好,并通過(guò)合同管理小組會(huì)議作出合格評(píng)價(jià)后,可登入合格分包方名錄內(nèi),供選擇使用。
在具體操作中結(jié)合院總包項(xiàng)目分包工程的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果及經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，本著雙贏和有利于工程管理的戰(zhàn)略原則，改變了土建工程招標(biāo)方式，盡可能地降低分包商的風(fēng)險(xiǎn)。在句容二期工程土建分包招標(biāo)中將價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)過(guò)大的'鋼材、混凝土改為甲供。將過(guò)去最低價(jià)中標(biāo)方式改為以標(biāo)底控制偏差原則，杜絕惡性競(jìng)爭(zhēng)，為現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目管理減少了難度，從目前的效果來(lái)看，取得了較好的成效。
四、規(guī)范簽證管理，強(qiáng)化職能管理
在總結(jié)現(xiàn)場(chǎng)簽證出現(xiàn)不規(guī)范和返回分包商確認(rèn)不及時(shí)的情況，出臺(tái)了《總包現(xiàn)場(chǎng)簽證實(shí)施細(xì)則》并及時(shí)對(duì)各項(xiàng)目部提出的實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行答疑和規(guī)范，強(qiáng)調(diào)了現(xiàn)場(chǎng)工程師對(duì)簽證工程量確認(rèn)的時(shí)間要求，明確了投資控制工程師（主管）對(duì)單價(jià)負(fù)責(zé)，改變過(guò)去超過(guò)兩萬(wàn)元的簽證報(bào)送工程部審核的做法，將所有簽證送交工程部審核，規(guī)定簽證返回分包商確認(rèn)的時(shí)間要求。建立了工程簽證周報(bào)制度，各項(xiàng)目部每周須對(duì)所發(fā)生的簽證的執(zhí)行情況如實(shí)匯報(bào)工程部，對(duì)各項(xiàng)目部簽證工作出現(xiàn)的問(wèn)題，我部都及時(shí)通過(guò)內(nèi)部OA辦公系統(tǒng)進(jìn)行通報(bào)，有效地促進(jìn)了現(xiàn)場(chǎng)簽證工作的規(guī)范運(yùn)行。
五、強(qiáng)化結(jié)算管理，維護(hù)企業(yè)形象
及時(shí)進(jìn)行工程結(jié)算，不但能化解工程風(fēng)險(xiǎn)，反映工程實(shí)際情況，而且可以充分維護(hù)企業(yè)形象。
工程結(jié)算包括：對(duì)業(yè)主的結(jié)算和對(duì)分包商的結(jié)算。
及時(shí)對(duì)業(yè)主結(jié)算，使各項(xiàng)目經(jīng)理將與業(yè)主結(jié)算作為一項(xiàng)重要工作來(lái)抓。根據(jù)院長(zhǎng)要求，工程點(diǎn)火投產(chǎn)六個(gè)月內(nèi)應(yīng)完成與業(yè)主的結(jié)算，并作為一項(xiàng)指標(biāo)對(duì)項(xiàng)目部進(jìn)行考核。今年在我部的主持下，已上報(bào)英德一、二期，越南公清、國(guó)產(chǎn)（福建）實(shí)業(yè)工程的結(jié)算，并進(jìn)行了溝通，基本得到業(yè)主的確認(rèn)。
六、結(jié)合工程進(jìn)度管理，強(qiáng)化項(xiàng)目計(jì)劃的落實(shí)
工程部是院各個(gè)總包工程項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的監(jiān)督、控制、調(diào)整、糾偏和保證措施落實(shí)的主責(zé)部門，工程進(jìn)展的快慢直接牽動(dòng)著全院每名員工的神經(jīng)。
我們深知，工程總體進(jìn)度計(jì)劃是向各級(jí)管理者提供的施工部署和決策思路基礎(chǔ)，如何能夠確保計(jì)劃和整體部署按期進(jìn)行，提高計(jì)劃的嚴(yán)肅性，減少網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃破網(wǎng)的風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)生產(chǎn)計(jì)劃的動(dòng)態(tài)管理，加大檢查和監(jiān)控力度是非常必要的。完整的工程進(jìn)度計(jì)劃不單單是一張網(wǎng)絡(luò)圖或橫道圖，還應(yīng)包括計(jì)劃編制依據(jù)，邏輯關(guān)系說(shuō)明，上月完成形象部位及工作量，下月計(jì)劃達(dá)到部位及工作量，人員、材料、設(shè)備進(jìn)場(chǎng)計(jì)劃，計(jì)劃實(shí)施條件，計(jì)劃保證措施，急需解決的問(wèn)題，計(jì)劃完成情況對(duì)比分析，如有拖期現(xiàn)象，還應(yīng)有趕工措施，以及工程進(jìn)度照片等，對(duì)各總包現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)整改。
為提高工作效率，我們規(guī)范了所有項(xiàng)目部的工程進(jìn)度計(jì)劃全部使用Project軟件編制，同時(shí)創(chuàng)建了P3及PIP項(xiàng)目管理平臺(tái)，推行計(jì)劃管理，以抓項(xiàng)目總計(jì)劃為目標(biāo)，建立以月計(jì)劃、每周的雙周滾動(dòng)計(jì)劃監(jiān)控，以周計(jì)劃保月計(jì)劃，以月計(jì)劃�？傆�(jì)劃體系。在經(jīng)過(guò)臺(tái)泥英德二期、貴港一、二期工程及句容二期工程中近一年的實(shí)踐，我們對(duì)進(jìn)度計(jì)劃與總工期目標(biāo)如期實(shí)現(xiàn)的關(guān)系有了更深刻的了解。
推行“三標(biāo)”體系，強(qiáng)化現(xiàn)場(chǎng)管理總包管理作為新納入院“三標(biāo)”體系管理的一項(xiàng)工作，各個(gè)項(xiàng)目以積極的心態(tài)，在質(zhì)量、職業(yè)健康安全管理、環(huán)境保證等方面取得了實(shí)質(zhì)性的成效。20xx年沒(méi)有出現(xiàn)一起工程質(zhì)量、重大安全事故，使業(yè)主及我院的合作伙伴對(duì)我院的總包管理能力有了高度的認(rèn)同，有效地促進(jìn)了我院的形象。
七、20xx年的計(jì)劃
我部在預(yù)算管理、合同管理、質(zhì)量安全管理等方面與院里的要求還相差甚遠(yuǎn)，20xx年，我部將在：
�。ㄒ唬┕こ填A(yù)算管理，特別是現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目部土建工程施工圖預(yù)算，電纜、非標(biāo)量統(tǒng)計(jì)等方面改被動(dòng)為主動(dòng)。
�。ǘ┮�(guī)范甲供材管理甲供材作為新興的事業(yè)，稍有疏忽損失將是巨大，我們深知責(zé)任重大，規(guī)范和嚴(yán)格甲供材管理將是重中之重。
�。ㄈ┈F(xiàn)場(chǎng)設(shè)備倉(cāng)儲(chǔ)管理 因我們沒(méi)有吊裝設(shè)備及存放地點(diǎn)不規(guī)范，設(shè)備到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)后的卸車、保管、出入庫(kù)等管理一直是我們的弱項(xiàng)，不但影響工程進(jìn)度的順利進(jìn)行和造成丟失與損壞，也間接影響我院的總包形象。20xx年，我部將在句容項(xiàng)目試行計(jì)算機(jī)軟件對(duì)進(jìn)場(chǎng)設(shè)備進(jìn)行出入庫(kù)管理，從設(shè)備的進(jìn)場(chǎng)、入庫(kù)、存放、出庫(kù)及隨機(jī)檔案等每一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，使每一個(gè)項(xiàng)目管理者隨時(shí)對(duì)項(xiàng)目的每臺(tái)設(shè)備的到貨情況、存放地點(diǎn)、出入庫(kù)、資料等了如己掌。在此基礎(chǔ)上將逐步推行網(wǎng)絡(luò)化管理，以達(dá)到對(duì)所有總包項(xiàng)目的設(shè)備進(jìn)行管理的目標(biāo)。
（四）強(qiáng)化進(jìn)度和費(fèi)用管理在總結(jié)今年進(jìn)度管理取得成效的基礎(chǔ)上，推行工程進(jìn)度和費(fèi)用管理的聯(lián)接，工程進(jìn)度、業(yè)主批款、分包商應(yīng)得款的平衡。
工程分包管理工作總結(jié)通用2
一個(gè)工程所需費(fèi)用的多少，除了工程自身建設(shè)難度的限制之外，還取決于工程承包商、工程承包形式、建設(shè)管理能力等多個(gè)不確定因素。而通過(guò)一定的科學(xué)管理手段，可減少這些不確定因素對(duì)工程造價(jià)的影響，從而降低工程建設(shè)費(fèi)用。這也是所謂的造價(jià)控制。以建設(shè)成本預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)，以造價(jià)控制為手段，合理安排工程承包形式，加強(qiáng)合同管理，并監(jiān)督建設(shè)部門及時(shí)、節(jié)約的著手建設(shè)。其中加強(qiáng)建設(shè)工程合同管理可以從根源上有效的把工程造價(jià)控制在可預(yù)算的合理范圍之內(nèi)。
一、常見(jiàn)的工程合同形式
工程項(xiàng)目合同形式的確定是一個(gè)復(fù)雜繁瑣的過(guò)程，需要考慮工程建設(shè)各部門的施工作業(yè)詳細(xì)情況，海需要把工程進(jìn)度、造價(jià)、材料供應(yīng)商、施工人員、管理人員等襲系列因素考慮在內(nèi)。只有對(duì)這些因素進(jìn)行一個(gè)綜合評(píng)價(jià)，才能為每個(gè)工程量身打造一個(gè)專屬合同，才能免去工程建設(shè)中的不必要的材料、費(fèi)用、時(shí)間等因素，才能在最短的時(shí)間內(nèi)、耗費(fèi)最少的人力、物力，完成既定的工程建設(shè)目標(biāo)。在影響制約工程合同形式的所有因素中，工程項(xiàng)目組織管理模式對(duì)其造價(jià)影像作用最為顯著。由此，按著不同的工程項(xiàng)目管理模式，工程合同形式也可對(duì)應(yīng)的分為不同的類別�？偘Ｊ健⑵叫谐邪Ｊ�、總包與平行結(jié)合的承包模式是最為常見(jiàn)的工程管理模式。因此，可根據(jù)不同的工程選擇不同的工程管理模式，最終來(lái)確定其合同形式�，F(xiàn)對(duì)常見(jiàn)的三種工程合同形式對(duì)應(yīng)的工程管理模式介紹如下：
1.總包模式
顧名思義，總包模式即業(yè)主將工程建設(shè)所覆蓋的所有環(huán)節(jié)、工序、施工內(nèi)容承包給指定的承包商，按著既定的合同約定，由承包商全權(quán)處理工程建設(shè)。該模式適用于工程規(guī)模較小的'工程。一般而言，由于一個(gè)工程建設(shè)是一個(gè)工程量強(qiáng)大的項(xiàng)目，承包商與業(yè)主簽訂合同約定過(guò)后，會(huì)將工程進(jìn)行分割，繼續(xù)尋找分包承包商對(duì)口負(fù)責(zé)。因業(yè)主只是與總承包商約定合同，而與分承包商并無(wú)直接簽訂合同，所以對(duì)業(yè)主而言，采用總包模式，一方面其工程造價(jià)可提前預(yù)定確立，業(yè)主所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)較為穩(wěn)定；其工程合同結(jié)構(gòu)較為簡(jiǎn)單，管理模式也叫為簡(jiǎn)約。但另一方面，總包模式的工程項(xiàng)目依賴于總承包商的程度相當(dāng)大，如果雙方發(fā)生爭(zhēng)議時(shí)導(dǎo)致業(yè)主受制于總承包商。但是對(duì)于總承包商而言，其所需招標(biāo)的分承包商選擇就較為狹隘，總承包商所需分配給分承包商的工作量及風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任較大。
2.平行承包模式
與總承包方式相反，平行承包方式指業(yè)主自行將工程進(jìn)行分割，再尋找不同的承包商負(fù)責(zé)每個(gè)分割單元工程建設(shè)與風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)業(yè)主而言，采用平行承包方式，可在源頭自主尋找適合的承包商，承包商可選擇的范圍就較大，但是由于與各分包商都有簽訂合同，因此需分散精力兼顧每個(gè)承包商的工程進(jìn)度及完成質(zhì)量，并且不斷的和各承包商協(xié)調(diào)工作進(jìn)度。對(duì)承包商而言，平行承包合同所囊括的工程量少，靈活性強(qiáng)，可在完成此工程后迅速轉(zhuǎn)移至下一個(gè)新工程。
3.總包與平行承包兼顧模式
由于總包與平行承包的的操作模式較為單一，不能滿足大型、重型工程建設(shè)強(qiáng)度嚴(yán)要求。因此二者的結(jié)合體逐漸得到業(yè)主的青睞。總包與平行承包結(jié)合的承包模式，除了廣泛流行于大型、重型工程外，由于其實(shí)際可操作性高、靈活性高等特點(diǎn)，也廣受小型工程業(yè)主的喜歡。在此承包模式中，業(yè)主多將工程建設(shè)的主體結(jié)構(gòu)承包與總承包商，總承包商可自行分配主結(jié)構(gòu)建設(shè)中的部分工程。業(yè)主可將主體結(jié)構(gòu)工程以外的其他專業(yè)工程承包與不同的專業(yè)承包商，比如電梯安裝可承包于專業(yè)的電梯公司，空調(diào)設(shè)備安裝也可尋找專業(yè)的空調(diào)設(shè)備公司�？偘c平行承包模式雖然較為靈活，也受到了業(yè)內(nèi)人士的青睞與喜歡，但是在運(yùn)行此模式時(shí)，業(yè)主要把握好總承包與平行承包所占的比例，切忌一頭獨(dú)大，否則兼顧模式則會(huì)演變成單一模式，也就失去了該模式的意義。
二、建設(shè)工程合同收費(fèi)細(xì)則對(duì)工程造價(jià)的影響
不同的工程規(guī)模、周期、承包方式對(duì)工程耗費(fèi)費(fèi)用有著很大程度的影響。因?yàn)楣こ�、�?guī)模的不同，人力、財(cái)力等硬件元素耗費(fèi)的程度是不同的。需要指出的是，業(yè)主與承包商所在的立場(chǎng)不同，各自對(duì)工程所期待要求的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格也是不同的，者就可能造成承包商在交工后，出現(xiàn)業(yè)主對(duì)其工程不滿意的情況。而這些差別的改善，可能仍需要額外費(fèi)用來(lái)支付，這些不定項(xiàng)的軟因素都因考慮其中。
1.不同的工程建設(shè)團(tuán)隊(duì)對(duì)費(fèi)用的影響
總包模式工程一般而言規(guī)模較小，業(yè)主無(wú)需組建工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，只需支付給承包商勞工費(fèi)，由此可省去項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的人力費(fèi)用、管理費(fèi)用，以及效果差別改善等多項(xiàng)費(fèi)用。
平行承包工程適用于有著固定合作工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)或者擁有自己的管理團(tuán)隊(duì)的業(yè)主。此類業(yè)主由于頻繁經(jīng)營(yíng)工程項(xiàng)目，對(duì)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的駕馭力較高，工程完工效果差別發(fā)生的可能性小，由此不定項(xiàng)工程費(fèi)用的耗費(fèi)較少。其大部分支出費(fèi)用還是放在了支配各分承包商的勞工費(fèi)，以及組織協(xié)調(diào)各分承包商的管理費(fèi)用上。
總包與平行承包兼顧模式費(fèi)用的耗費(fèi)和平行承包工程類似，集中在承包商的勞工費(fèi)，以及組織協(xié)調(diào)各分承包商的管理費(fèi)用上。
2.總承包管理費(fèi)對(duì)工程項(xiàng)目費(fèi)用的影響
總承包管理費(fèi)對(duì)工程項(xiàng)目費(fèi)用的影響，是以競(jìng)標(biāo)承包商是否有能力承攬?jiān)擁?xiàng)工程建設(shè)為基礎(chǔ)的。如果該承包商可以勝任此工程，則其管理費(fèi)用的多少則取決于承包商管理項(xiàng)目的多少。如果業(yè)主給予承包商管理范圍大，則管理費(fèi)用就會(huì)增多。反之，若業(yè)主自行管理工程，則管理費(fèi)會(huì)降低。
3.微小費(fèi)用的交叉收費(fèi)對(duì)工程項(xiàng)目費(fèi)用的影響
所謂積少成多，一些微小費(fèi)用的交叉收費(fèi)也可影響工程造價(jià)。比如工程建設(shè)所需設(shè)備的購(gòu)買要繳納一定的營(yíng)業(yè)稅，而我國(guó)有關(guān)部門有明確規(guī)定免受部分產(chǎn)品的營(yíng)業(yè)稅，比如電梯、消防泵等。所以應(yīng)及時(shí)掌握國(guó)家政策規(guī)定，避免不必要費(fèi)用的花費(fèi)。再如，工程建設(shè)中設(shè)施安裝、拆散等費(fèi)用多包含在工程承包費(fèi)中，則不應(yīng)再另行收取。
工程分包管理工作總結(jié)通用3
隨著現(xiàn)代企業(yè)的專業(yè)化分工的精細(xì)，勞動(dòng)力的成本的提高，原材料的成本的上漲，利潤(rùn)透明度提高，工程領(lǐng)域機(jī)械化程度不高，勞動(dòng)密集型的建筑業(yè)，各承包隊(duì)伍水平參次不齊，對(duì)我們總承包企業(yè)管理帶來(lái)了很大的難度，要求建立一種以適應(yīng)當(dāng)前形勢(shì)下的施工總承包的管理思路。
1、工程總承包管理模式
(1)總承包公司對(duì)所有工程項(xiàng)目管理的全過(guò)程進(jìn)行策劃和指導(dǎo)，為項(xiàng)目經(jīng)理部的正常運(yùn)轉(zhuǎn)配置人員、設(shè)備、物資、資金等生產(chǎn)要素資源，對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行以及合同履約等進(jìn)行監(jiān)控和調(diào)節(jié)，形成對(duì)工程項(xiàng)目運(yùn)行過(guò)程的完善的服務(wù)和有效的控制�？偝邪究偛繎�(yīng)要求高素質(zhì)的方案工程師、專業(yè)估價(jià)師、質(zhì)量工程師、管理會(huì)計(jì)師等技術(shù)和管理專家，行成智力技術(shù)密集型的管理決策機(jī)構(gòu)，項(xiàng)目授權(quán)管理方式。在工程施工中，總承包公司將組建具有綜合管理和協(xié)調(diào)功能的總承包管理型項(xiàng)目經(jīng)理部，總公司對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理部采取授權(quán)管理的方式，項(xiàng)目經(jīng)理作為公司法人代表在項(xiàng)目上的委托人，在授權(quán)范圍內(nèi)充分行使職權(quán)，實(shí)施對(duì)工程項(xiàng)目的計(jì)劃、組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)管理、完成管理、工期、成本、安全、現(xiàn)場(chǎng)管理等綜合目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)總公司的決策意圖和公司對(duì)于業(yè)主方的承諾。
(2)專業(yè)施工保障體系。
總承包公司按照工程建設(shè)需要，加強(qiáng)內(nèi)部專業(yè)施工力量的保障能力，確�？偝邪芾淼挠行н\(yùn)行，重點(diǎn)強(qiáng)化了一批技術(shù)含量大、有技術(shù)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)發(fā)展前景的專業(yè)公司。同時(shí)對(duì)于一些專業(yè)難度大，技術(shù)要求復(fù)雜而又有市場(chǎng)前景的專業(yè)化施工領(lǐng)域，密切與國(guó)內(nèi)外有實(shí)力的大公司合作，形成較高的技術(shù)和管理水平。在施工，我們將充分發(fā)揮我單位的綜合技術(shù)實(shí)力，內(nèi)部專業(yè)化公司為項(xiàng)目施工和總承包管理提供專業(yè)化保障。
(3)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的社會(huì)協(xié)力集團(tuán)。
總承包公司充分利用社會(huì)化專業(yè)分工與協(xié)作的效應(yīng)，以社會(huì)生產(chǎn)要素資源為依托，把一些一二級(jí)資質(zhì)的專業(yè)施工單位、設(shè)計(jì)單位、科研單位、物資采購(gòu)供應(yīng)單位組建成社會(huì)協(xié)力合作體，共同為工程總承包服務(wù)。在工程項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，通過(guò)嚴(yán)格的合同約束和有效管理，使各企業(yè)的工期、質(zhì)量、成本、安全等始終處于總包控制之中并符合公司整體要求，達(dá)到工程建設(shè)的最優(yōu)化目標(biāo)。
2、管理原則
施工總承包商在總承包管理中，無(wú)論在選擇材料、選擇分包商，還是在施工管理過(guò)程中面對(duì)的各種問(wèn)題，我們都將以業(yè)主方的利益，工程的利益為重，公正對(duì)待自身分包及業(yè)主方指定分包，抓主要矛盾，避輕就重，以確保整個(gè)工程在施工過(guò)程中能順利進(jìn)行。對(duì)于任何一項(xiàng)工程，總承包管理中我們都將堅(jiān)持科學(xué)的原則。在總承包管理中，所涉及的環(huán)節(jié)多、方面廣，相當(dāng)一部分管理工作不能夠直接的預(yù)期結(jié)果。因此，只有以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，借助科學(xué)、先進(jìn)的方法、手段來(lái)進(jìn)行管理協(xié)調(diào)，才能很好的實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)，體現(xiàn)出管理的質(zhì)量與水平�？茖W(xué)的方法可以充分發(fā)揮各方面的優(yōu)勢(shì)，通過(guò)合理的調(diào)配組合避開(kāi)與彌補(bǔ)各方不足，充分調(diào)動(dòng)各方積極性、發(fā)揮各方的長(zhǎng)處。對(duì)于整個(gè)工程的施工過(guò)程而言，總承包商將所有分包商納人其統(tǒng)一管理體系，整個(gè)工程，只有統(tǒng)一于總承包商的管理，才能更好地運(yùn)轉(zhuǎn)，為工程優(yōu)質(zhì)、高速、安全、文明地完成創(chuàng)造良好的環(huán)境和條件。在總承包協(xié)調(diào)管理過(guò)程中，我們將發(fā)揮總包的權(quán)威性，采取各種措施有效地控制各分包商的施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全，對(duì)分包商進(jìn)行嚴(yán)格的控制以達(dá)到良好的效果。總承包商將配備有各種專業(yè)監(jiān)督協(xié)調(diào)管理工程師，對(duì)分包商進(jìn)行監(jiān)督，深人現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行施工過(guò)程的控制，結(jié)合合同條款的控制方式，最終確�？刂圃瓌t得到深入的落實(shí)和執(zhí)行。通過(guò)協(xié)調(diào)將各個(gè)分包單位之間的交叉影響減至最小，將影響施工總承包管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的不利因素減至最小。在總承包管理中，協(xié)調(diào)能力是總承包商管理水平、經(jīng)驗(yàn)的具體體現(xiàn)。協(xié)調(diào)包羅萬(wàn)象，從施工中各要素的.協(xié)調(diào)到外部環(huán)境的協(xié)調(diào)都是在總承包商的職責(zé)范圍內(nèi)，故只有把協(xié)調(diào)工作做好，整個(gè)工程才能非常順利地完成。
3、管理方式
總承包商提出的目標(biāo)將是切實(shí)可行的，并經(jīng)過(guò)分包商確認(rèn)能達(dá)到的目標(biāo)。目標(biāo)管理中將強(qiáng)調(diào)目標(biāo)確定與完成的嚴(yán)肅性，并以合同的方式加以明確、予以約束。總承包商在進(jìn)行目標(biāo)管理的同時(shí)，還將采用跟蹤管理手段，以保證目標(biāo)在完成過(guò)程中要達(dá)到相應(yīng)要求�？偝邪淘诜职淌┕み^(guò)程中將對(duì)質(zhì)量、進(jìn)度、安全、文明施工等進(jìn)行跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題立即通知分包商進(jìn)行整改，并及時(shí)進(jìn)行復(fù)檢，建立完整的資料以使所有問(wèn)題解決在施工過(guò)程中。而不是事后發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，以免給業(yè)主方造成損失。作為工程施工總承包管理方，最重要的就是要正確合理的授權(quán)，把一部分職權(quán)授出去，留下一部分自己掌握。多年來(lái)，在國(guó)內(nèi)外大量的總承包實(shí)踐中，我們積累了豐富的授權(quán)管理運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。對(duì)于如何分配權(quán)限、如何授權(quán)及授權(quán)管理具有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。我們將根據(jù)該工程的具體情況，對(duì)各分包單位加以考察，全面掌握各種情況，科學(xué)的加以分析，從而合理科學(xué)的界定權(quán)限，充分的調(diào)動(dòng)各分包單位、各分項(xiàng)經(jīng)理的積極性，提高員工士氣，保證總承包管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
4、配合措施
(1)加強(qiáng)與業(yè)主方的溝通和了解，根據(jù)業(yè)主方的建設(shè)意圖，征求業(yè)主方對(duì)工程總承包施工的意見(jiàn)，對(duì)業(yè)主方提出的問(wèn)題將及時(shí)予以答復(fù)和處理，建立與設(shè)計(jì)院的緊密聯(lián)系，充分理解設(shè)計(jì)意圖。做好設(shè)計(jì)與施工的銜接工作，協(xié)調(diào)、解決施工與設(shè)計(jì)的矛盾;設(shè)專人負(fù)責(zé)審圖工作，施工前認(rèn)真做好結(jié)構(gòu)、建筑、機(jī)電圖紙的會(huì)審交圈工作，對(duì)存在的設(shè)計(jì)問(wèn)題將及時(shí)辦理“工程洽商”，經(jīng)業(yè)主方、設(shè)計(jì)、監(jiān)理確認(rèn)后作為施工依據(jù)，建立與甲方、監(jiān)理參加的工程例會(huì)制度，加強(qiáng)溝通，及時(shí)解決工程質(zhì)量、進(jìn)度等問(wèn)題。
成立現(xiàn)場(chǎng)管理小組，加強(qiáng)與當(dāng)?shù)亟值�、環(huán)衛(wèi)環(huán)保、派出所、市政等部門的聯(lián)系，及時(shí)解決可能出現(xiàn)的擾民、民擾等問(wèn)題，確保工程順利進(jìn)行。合理使用工程資金，實(shí)行專款專用。根據(jù)施工進(jìn)度計(jì)劃，制定資金使用計(jì)劃，保持資金處于最佳使用狀態(tài)。如果本工程施工中某階段甲方發(fā)生困難，我們保證工程連續(xù)施工，工期不受影響。
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